上海翻译公司完成公司管理建议英中翻译

 

认知是在大脑中进行的，是思考的结果，但它同时也需要知识来起辅助作用。但这还是不够。你还需要交流。经理应帮助总监来真正理解数据背后的真正意义，这才是一个有效的方法。“机构性透明”已经死去，如果设定目标、制定计划与进行支配已不再有任何意义，如果责任总监能够始终对自己的决定持坚定的态度，那么双方就必须进行交流以及真正的互动。

为了达成这样一个目的，我们需要制定一个行动规则。交流并不会导致“我赢，你输”局面的出现。类似情况只会在你们双方在会议中持有不同意见的情况下出现。这种情况下，会议的讨论将会成为一个类似于网球赛的竞赛。会议中的一方将自己的观点击向球网，然后另一方再将其击回来-但是请看看球着陆的地方！发球的那方将不得不承认他不能相处任何有效的反击-他输了。

那么你该怎样将人们的注意力集中到会议的议题上而不是为自己所在部门争取利益或是谄媚的跟随领导的脚步呢？要成功做到这点，我们需要中和矛盾过程中的游戏规则来找到一种能够双赢的问题解决办法。只有找到这样一种方法，问题才可以在双赢的情况下得到解决。

接下来的是十条行动规则或者说行动条例

 

动起来 1

任何为了某种目的而从会议桌旁自己位置移动的人会自动成为议长。如果你一直待在自己的位置上那么你就待在了自己的领地上，你可以照看好自己部门的利益，同时反对其他人的观点。一旦你离开自己的位置，你就可以为讨论议题而服务，可以让其他人加入讨论，甚至将议题讨论得出一个结论来。但单纯的从你的位置上起来然后围着会议桌走并不会让你成为议长。你必须让所有人都意识到，你是因为什么原因而离开自己的位置的。比如，原因内容可以为，正在展示的翻转图结构上存在缺陷，应进行填补，或者插件板上的计划处于未完成状态，需要队伍来予以完成。这时你就需要从自己的位置上起身，并确认你成功地将所有人的注意力都引到讨论问题上来了。此时，谁的提议最有效或者这个提议的人只是一个员工还是是一个决策者，这些问题已经无关紧要了。

 

双方不再面对面坐着 2

家具的摆放总是能够让人们面对面坐着：会议桌、马蹄形座位排放，你坐在桌前，我坐在桌后，或者也可以反过来······如果你用“请现在告诉我”或“你怎么解释？”来进行发问，你将会把自己置于一个被查问的境地，你将会被审问，被扒光。所以绝对不要与另一方面对面坐着！不如并排坐着。你也可以离开马蹄形桌旁边的座位，选择站在它旁边，这样你才可以吸引人们的目光，将人们的注意力引到高射投影仪或是电脑屏幕的插件板或是图表上去。只有这样你才可以对话题而不是个人进行询问。你可以引导话题的发展方向。

 

将信息用笔写下来，使每个人都能看见 3

如果你在放置在你身前的桌子或是大腿上的平板电脑上做笔记，你永远也不能对会议的讨论做出任何突出性的贡献。这是为什么呢？当然是因为在这种情况下，你会有意识地去仔细地记录会议内容。但是这对引导讨论并没有任何益处。所以，你必须通过书写是每个人都看到这里还有悬而未决的点，然后有人会提出来这个点。你也许会问，“我该怎么写，大家才不会忘记这一块儿？”你该将与会者的注意力集中到大伙儿都能看见的议题记录页上，这个记录页可以是滚动图表，甚至可以是电脑屏幕。相较于问“你希望我怎么写？”你更应该考虑问“ 那我现在应该怎么做来使这招有效？”

 

 

提供一个框架，然后填入东西 4

如果你要与别人沟通，仅仅使用一张空白纸或者一份完整的文件都是不够的。你不能简单地把它们递交过去。你需要的是能激发解释或者其他需要记录下来的东西。换句话来说类似于pro tem的东西，它仍旧需要进行修补。自然而然地，讨论双方可以一起来填补这个框架，同时随着讨论的进行你该注意到，差异分析中的结果要求你采取什么样的行动，以及谁将会为补救措施负直接责任？

 

当人们走近你时，试着与他们同行一段路 5

作为一个总监，当你在走廊里碰到公司要员时，你不能拦住他然后传递给他一条信息，但是你可以在说完“早上好”以后与他同行一段路，然后对该要员提起一个话题。

和普通员工一样，总监在与上级讨论问题时，也应该在提出问题时提出相应可行的解决办法，提出的问题必须是急于解决的，问题的相关信息应记录在记事本或卡片上，以便在需要时可以进行提取。

这样做以后你就也能成为询问者，而不是单纯地成为被询问者。所以，随时准备好迎接意外状况，说不定你也许经常会偶遇自己的上司呢！

 

作为一个服务者站上舞台 6

你可以从字面上的意思来理解这句话。如果你想采取任何行动，首先你得站起来。如果你想在会议上有任何贡献，你首先应该站起来发言，不然的话你可能起不到任何作用。如果你只是单纯地坐着，那么你就被困住了。如果你站上了舞台，你也许就有一线机会。特别是你觉得焦虑和紧张时，站起来发言将会给你一种获得了解放的感觉。当然，和前面提到的一样，更重要的是，因为，站起来以后你对自己的观点进行了详细的说明，这样做了以后人们会认为你站起来后的发言起了一定作用。那么，“我该怎样进行详细说明呢？”或者说“我该用什么样的方法进行详细说明呢？”

 

提出问题，然后提出解决问题的拟用方案 7

 

家访是总监们的手段之一。这往往需要克服双重叠加的不情愿问题。一方面，这意味着你将要闯入别人舒适的领地，也就是别人的家。你也许会问“去人家家里做什么？”。 另一方面来说，你必须得暂时放弃你挚爱的笔记本电脑。离开你的电脑，到有人活动的地方去。进行家访时，为了礼貌起见，你应该带些小礼物，小礼物指的并不仅仅是一束花，或者一盒巧克力，也可以是一个精妙的想法，一个你们正在处理的问题的意见或者清除差异的解决办法。但是如果你没将它写下来，那就不能算做一个礼物，只夸夸其谈并不会带来任何实质性的影响。

“四窗表格”可以算是一份超级大礼。早在微软视窗预见之前，这个想法就已经在总监学院得到实施了。左上角视窗中也许就是相关的数据，左上角视窗之下是为进行诊断所做的准备。这一年的目标数据则写在右上角视窗中。还没有实施的计划则没有记录下来。作为总监，你可以根据“如果这样做了会发生什么”的原则来准备。在和你的经理共同工作之后，你们可以为年底的状况作出预测，然后搞清楚怎么做才可以完成这一年的预定目标。假设问题在家访中没有得到解决，那么你可以将它存储在“四窗表格”的话题箱之中。除非它确实要求进行一些新颖的思考，否则它只能在中期得到解决或是等待水平更高的人来解决。

 

进行各项事项时在笔记本电脑上做相关笔记 8

当然，用电脑可以很快的把这个表制作出来。那么空白部分可以有很多种选择，最终你总要选些东西填入到空白部分。

 

从传播心理学的角度来看，电脑的功能就是促使人们肩并肩的工作。

同时，我们并不建议将文本或是表格数据放大，或是干脆用大屏幕来对它们进行演示，这只会给人们一种他们是在欣赏一部电影的感觉。这必须在小屏幕上完成。所以，问题的关键不在于将它放大点儿，而在于“靠近一点儿”。即时参加会议的有好几个人，让人们靠电脑屏幕近一些也是可能的。现在，所有与会人员的注意力全都集中在会议话题上了：距离的接近将会促进队伍成员的合作，就连你自己的注意力也会被吸引到你的四窗表格上，从而你可以更好的决定下一步该采取什么样的行为。如果你的上司也在场，不用太在意，他们也只是普通人，只是他们在思考问题的解决办法时比别人略胜一筹而已。还有，我们不建议你使用鼠标，而建议你使用监盘。鼠标会使你离屏幕太近。总监在做笔记的同时还应注意与会人员的表情，观察他们的反映。如果有任何的疑问，你也许还会需要使用指法打字。但是这并不是很重要，你可以不用急于求成，毕竟人们还要看他们是否做出了正确的决定。从这种意义上来说，他们就和助产师一样。

 

第一个进入会议室，最后一个出去 9

正如那句谚语所说，商业皆本土。市场就是进行交易的地方。这在会议以及讨论中页同样适用。为了更好的掌控会议室，你必须第一个进入会议室。如果你是第一个进去的，你可以像主人一样欢迎后来加入你的人。第一个进去的人似乎自然而然就成了组织者。更不用说你可以就席位进行分配，也可以将设备调整到最好的状态。而且，在座位坐上人之前，你可以从会议室得到某些启发。你可以很轻易地将后来进入的人们的心情调整到最好的状态。简单来说，就是你不仅需要为日程表上的事项做准备，同时也应关注参加这个事项的人们。若公司规模不是特别大，你最好能提前记住参加会议的人们的名字。即时是在你自己所在的公司里，如果与会人员的名单过长，你最好能为每个人写一张名牌。表面上做这样一件事情的原因是：这样人们可以知道自己的位置在哪儿。

这样一来“但是我们本来就认识对方”的借口就不成立了。是的，但是我们当然知道我们的座位在哪儿。这些名牌的两面都应该写上名字，这样不管在会议室的哪个角落，人们都可以看见坐在位置上的人是谁。这样一来，领导们就不用费事的去想到底是坐在那个位置上的人姓甚名谁，这会帮他们省去很多功夫···

 

不要有任何后视镜问题 10

总是关注于过去的人们永远也不可能成功。“你为什么不早些这样做呢？”···你难道不应该早点儿做这样一个决定吗？”····这样和那样的会议中会出现什么样的情况？“····

 

为什么会出现这种差额？···“为什么你的花费比预计的要高？”···“为什么你的销售额比预算要低？”···所有类似的问题都会让被询问的一方觉得，他们必须就问题做出解释，这样的解释往往也都很无聊。然后发问者就是以更强硬的态度来回问“为什么会出现这样的情况？”这样是不对的。

解决类似问题的秘诀是，问“我们接下来应该怎么做？”而不是上面提到的哪些问题。但是你首先需要一个和事老来将双方引入这样的问题，这个和事老就是我们的老朋友，在讨论中滚动图表和插件板以及电脑屏幕上使用的四窗表格。然后在问了“我应该在这儿签/输入什么？”后问“我们接下来应该怎么做？”这一部分属于年底预测以及到年底的花费计算-当然，这一部分的计算应根据预算及预测活动来进行。

问询方式同时也可以运用到个人生活当中来。试试问孩子们今天在学校过得怎么样，你将永远不可能得到一个准确的答案。正确的的问法应该是，“你明天还去学校吗？”。当你晚上回到家中，有人问你今天工作怎么样，你的第一个反应也许会是倒杯酒给自己喝。只有类似于“你明天起床后又要干什么去？”的问题才能给在家里进行的沟通划定范围从而使其顺利进行。

但是我们从小时候起就养成了对已经过去的事情泛泛而谈的习惯。例如，12月5号以及6号St Nicholas碰到的问题就是：“孩子们你们有没有乖乖的？”这在主流英语里的意思是：“你们有没有闯什么祸？”通常在类似情况下，你从儿童时代开始就会说“花瓶突然横在地板上，我只是恰巧从那儿经过。”所以，作为一个精通语言控制艺术的人，St. Nicholas 应该问“亲爱的孩子们，你们来年会怎么做呢？把你们的计划写下来然后把它贴在你们床上面，然后在当那一年真正开始的时候，你们可以选择是继续让它贴在那儿还是把它撕下来。”

在Michael Ende的书Momo里曾有一个描写清洁工Beppo的场景。书中我们可以看到，这个交Momo的小姑娘特殊的倾听方式。只要清洁工能找到准确的表达，小姑娘都可以听懂···这种特殊的倾听方式就是总监的结构化透明。在倾听的同时要随时准备插话，用准确的数字和表达来解决问题。那么经理也会能够找到准确的语言来表达自己。毕竟经理告诉总监的所有事情并不仅仅是为了哄他开心，而是为了将事情整理清楚。你必须能够将事情解释清楚，这是唯一能让事情变得井井有条的方法。

 

关于总监及监管

经理与总监双方作为一个队伍而合作的相交圆模型的灵感来源于Albrecht Deyhle博士的训练研习班，这个模型准确的标示了这两者之间的交流。相交即互相重叠的部分。这就是进行监管的过程，不管是中心化还是去中心化的工作模式，这都属于总监的管辖范围，总监需为进行这一过程负责，为这一过程的进行准备必要的工具以及工作系统，并确认工具及系统都能正常的使用和运行。监管是一个牵涉到每个人及他们的工作领域。正如我们所知道的那样，商业操作会有其经济效应。一个中心可以是盈利中心（这正是经理希望看到的）也可以是花费中心（花费项目的效应该予以公开）。管理层应为经济效应负责，总监则为该结果的透明度负责。相交部分显示，良好的交流是必不可少的。这可以证明你们在一起努力寻找解决方案，使用了我们的10条生存法则。在一天结束后不要问谁问解决问题贡献了多少力量，这是一个没有答案的问题，同时，这个问题打破了第十条法则的规定。

监管方法应该出现在总监服务那一部分里。此处出现的测量及管理技术属于商业管理范畴。“结果透明”是对所有这些进行总结的一个标语。

 

表的背面显示了商业结果、财政以及策略是怎样互相作用从而来使人们更好的理解当前的情形。这就是整合透明度。你可以使用收支平衡表来对结果结构进行描述。在营业额与产品成本之间的是贡献毛利，收支毛利的数目正好在收支平衡点上，能够覆盖结构成本（一定时期内的成本）。能带结构成本上线代表的是贬值。通营业额与点划线相交的地方，我们可以进入到现金流转区域，走出贬值区以后，就来到了收益区。

结果结构是基于财政稳定建立的。这在借方逻辑以及复式记账的贷方都能充分体现出来。

资金的应用在决算表上都能够观察出来，固定资产以及流动资产构成决算表，并进行投资。那么进行这几项活动的资金都来源于哪里？资金的来源是股权以及外部资产。然后我们必须问的问题是：这能保证财政的收支平衡吗？

结果/盈利/EBIT（税前与利息扣除前收入）的连接线与另一方面的投资都能看出投资报酬率：把贬值额计算进去，我们就能得出现金投资报酬率（ROI与CFROI）。

一旦用欧元计算时你的销售额达到了一定的水平，问题的中心就变成了你的市场份额是多少-或可能的相关市场份额。那么问题就不仅仅是操作性的了，而变成战略性的了。市场份额目标的设定与WEG符号中的E相关，它代表着Entwicklung或发展。在开发产品、服务与组织结构时我们应该选择什么样的方法？公司的核心竞争力是什么？给予我们公司竞争力的能力又是什么？字母W代表的是Wachstum或者增长。增长的背后是顾客的支持。我们能争取到更多的客户吗？是市场扩大了还是我们的市场份额扩大了？我们的常客与重复订单占了多大的比重？G代表的是Gewinn(盈利)或Geld（钱），它同时考虑到了结构结果以及财务监管。

这三个在符号WEG圆中组成了计划时最重要的那个单词：WEG（WAY）。我们的目标是什么？这正是所有监管发生的根本原因，因为找到一个能让整体平衡的方法来设置目标是非常重要的。你不能只关心短期回报率而停止对市场的投资。你也不应在不调查产品是否有任何受众的情况下开发一项产品。所以，正如你再平衡积分卡中可以看到的那样，WEG符号代表的是平衡思考与反应，或者换个角度来看，它是在进行管理时的方向盘。